Un cas que nous suivons depuis plusieurs années illustre parfaitement les promesses et les limites de l’entreprise libérée : FAVI, fonderie picarde de production de pièces en alliage cuivreux, dirigée par Jean-François Zobrist de 1983 à 2009. L’histoire est devenue célèbre, parfois jusqu’à la caricature. Nous proposons ici de la reprendre telle qu’elle s’est faite, à partir des entretiens, des documents d’entreprise et de nos propres conversations avec des anciens cadres.
Le point de départ
FAVI emploie en 1983 environ quatre-vingts salariés à Hallencourt, dans la Somme. L’entreprise fabrique principalement des fourchettes de boîte de vitesse pour l’industrie automobile. Le client principal est Renault, qui pèse alors près de 80 % du chiffre d’affaires. Zobrist hérite de la direction d’un site marqué par les conflits, les arrêts machine fréquents, et un absentéisme à deux chiffres. Le diagnostic est simple : la culture de contrôle ne fonctionne plus.
La transformation engagée ne suit aucun plan préétabli. Zobrist supprime progressivement les fonctions de contrôle de production, le pointage, le service qualité au sens classique. Il remplace l’organisation par services par des « mini-usines » — équipes de quinze à trente-cinq opérateurs, organisées autour d’un client final. Chaque mini-usine choisit son leader. Le contremaître, figure centrale de la culture industrielle, disparaît du vocabulaire de l’entreprise.
Les chiffres qui tiennent
Trois données reviennent dans les comptes-rendus indépendants. Première donnée : entre 1983 et 2009, le chiffre d’affaires est multiplié par cinq, avec un effectif qui double seulement. La productivité par salarié progresse donc de façon significative. Deuxième donnée : l’absentéisme passe de plus de 8 % à environ 2 %, sur trois décennies, dans un secteur où la moyenne sectorielle ne descend pas sous les 5 %. Troisième donnée : FAVI conserve son client principal Renault et capte plusieurs constructeurs allemands (Volkswagen, BMW), preuve d’une qualité produit qui résiste à des cahiers des charges exigeants. Ces chiffres ne sont pas une légende ; ils sont consignés dans les bilans sociaux et confirmés par des audits clients de la période.
Ce que le récit habituel omet
Le récit grand public présente FAVI comme une preuve que l’absence de hiérarchie produit la performance. Nous pensons que cette lecture est partielle. Trois éléments structurels expliquent au moins autant le résultat que le choix de la libération.
D’abord, le contexte territorial. Hallencourt est une petite commune. Le bassin d’emploi est restreint, la fidélité à l’employeur historique est élevée, et les salariés sont en grande partie issus de familles travaillant déjà à FAVI. Cette stabilité sociale est une ressource rare ; elle ne se décrète pas. Reproduire FAVI en région parisienne, où le marché du travail est fluide, serait un exercice radicalement différent. Sur ce point, la comparaison avec le modèle Spotify est éclairante : Spotify a précisément conçu son modèle pour un marché du travail mobile.
Ensuite, la nature du produit. La fonderie de précision est une activité où la qualité dépend principalement du geste de l’opérateur, et où l’investissement matériel est lourd mais relativement stable dans le temps. Donner l’autonomie à l’opérateur sur son poste a un effet direct mesurable. Dans d’autres industries — services administratifs, ingénierie logicielle, soins — la chaîne de valeur est plus diffuse et l’effet de l’autonomie individuelle moins immédiat.
Enfin, la durée de présence du dirigeant. Zobrist est resté vingt-six ans. Une transformation organisationnelle profonde demande un horizon long. Les dirigeants qui restent trois à cinq ans avant de partir, ou ceux qui sont soumis à un comité d’investissement annuel, opèrent dans un cadre temporel incompatible avec ce type de transition. Nous avons développé ce point dans notre lecture du livre fondateur de Laloux et la question de la pérennité hors fondateur.
L’après-Zobrist
FAVI a continué après le départ de son dirigeant historique. L’entreprise a été cédée à un groupe industriel, et son organisation a évolué. Les mini-usines existent encore, mais le périmètre d’autonomie s’est resserré, notamment sur les sujets liés à la gouvernance financière du groupe. Ce n’est ni un échec ni une trahison : c’est l’illustration que les modèles libérés sont rarement transmis tels quels, et qu’ils se renégocient à chaque changement de gouvernance.
Ce que FAVI nous enseigne aujourd’hui
Trois enseignements pratiques pour les entreprises qui regardent FAVI comme une référence. Premier : la libération n’est pas une méthode, c’est une lente substitution de la confiance au contrôle, qui prend une décennie, pas un trimestre. Deuxième : les indicateurs de réussite ne sont pas seulement financiers. L’absentéisme, le turnover, l’accidentologie sont des signaux plus précoces et plus fiables que le résultat d’exploitation. Pour structurer cette mesure, nos clients s’appuient souvent sur le travail préalable de définition des indicateurs clés qui comptent vraiment dans leur secteur. Troisième : il faut accepter que l’entreprise libérée se reconfigure quand le dirigeant change. Sinon, l’attachement à un modèle devient lui-même une nouvelle rigidité.
Les chiffres parlent : entre 1983 et 2009, FAVI a démontré qu’une fonderie française de taille moyenne pouvait concurrencer durablement des sites à bas coût en s’appuyant sur l’autonomie de ses opérateurs. Cette démonstration ne dit pas que toute organisation peut suivre le même chemin. Elle dit qu’il existe au moins une voie, et que cette voie est documentée.