Nous avons retrouvé Gilbert quelques mois après notre première rencontre pour parler cette fois d’énergie collective. Notion fréquemment évoquée dans les séminaires de management, et rarement définie avec précision. Gilbert nous a livré une distinction qui éclaire la suite : « L’enthousiasme se manifeste, l’énergie travaille. On confond les deux parce qu’ils se ressemblent au début. Mais à six mois, c’est l’énergie qu’on cherche, pas l’enthousiasme. »
Énergie versus enthousiasme
L’enthousiasme, dans le vocabulaire de Gilbert, est la réaction émotionnelle positive à une nouveauté. Annonce d’un projet, lancement d’une démarche, accueil d’un nouveau dirigeant : l’enthousiasme apparaît facilement et s’éteint tout aussi vite. Il dépend des circonstances et de leur fraîcheur. L’énergie collective, au contraire, est la disposition durable d’un groupe à investir son attention, son temps, et sa créativité dans une direction commune. Elle ne dépend pas d’un événement ; elle se cultive ou se dilapide par les pratiques quotidiennes.
Cette distinction permet de comprendre pourquoi tant de démarches managériales produisent un grand pic d’enthousiasme initial suivi d’un long affaissement. Le pic est obtenu par la communication ; l’énergie, elle, demande autre chose. Nous avons rencontré ce phénomène dans la grande majorité des cas que nous avons accompagnés, et notre travail sur les slogans de libération des énergies documente précisément ce piège.
Ce qui nourrit l’énergie collective
Gilbert a identifié, après plusieurs années de pratique, trois facteurs qui nourrissent durablement l’énergie collective. Nous les retrouvons dans nos propres observations.
Premier facteur : la perception d’utilité du travail. Une équipe qui voit régulièrement les effets de son travail sur des bénéficiaires réels conserve une énergie naturelle. Une équipe qui produit des livrables qui disparaissent dans les couches supérieures de l’organisation s’éteint progressivement. Cette perception n’est pas un sentiment ; c’est la conséquence d’un dispositif de retour d’information. Quand le retour disparaît, l’énergie disparaît.
Deuxième facteur : la cohérence entre l’effort demandé et la trajectoire visible. Les équipes acceptent des périodes d’effort intense si elles voient ces périodes comme un investissement orienté. Elles s’épuisent dans les efforts perpétuels sans direction lisible. Le pilotage du tempo collectif — alternance entre périodes d’intensité et périodes de récupération — est l’un des arts managériaux les plus négligés et les plus puissants.
Troisième facteur : la qualité du tissu relationnel. L’énergie collective ne se produit pas dans des équipes désaffiliées les unes des autres. Elle se développe dans les groupes où les personnes se connaissent, se sont disputées au moins une fois et se sont réconciliées, et où la confiance s’est construite par épreuves traversées. Ce tissu n’est pas une cohésion artificielle ; c’est une histoire commune.
Ce qui épuise l’énergie collective
Symétriquement, Gilbert nous a listé les quatre causes les plus fréquentes d’épuisement de l’énergie collective, telles qu’il les a observées dans son entreprise et dans celles de ses pairs.
D’abord, les arbitrages contradictoires non assumés. Quand la direction demande à la fois qualité, vitesse, et économie, sans dire laquelle prime quand les trois s’opposent, l’équipe finit par renoncer à se mobiliser. Elle ne sait plus pour qui ni pour quoi elle pousse. Ensuite, les reportings parasites. Un reporting hebdomadaire qui ne produit aucune décision visible épuise l’équipe deux fois — par le temps qu’il consomme et par la conscience qu’il consomme du temps sans utilité. Puis, les ruptures fréquentes de direction. Quand une équipe change trois fois d’objectif en dix-huit mois, elle cesse d’investir dans la durée. Enfin, l’absence de réparation des erreurs. Une équipe qui voit ses erreurs accumulées sans qu’on les corrige finit par considérer qu’elle ne maîtrise pas son propre travail. Le découragement qui en résulte n’est pas réversible par des gestes symboliques.
Cette dernière cause rejoint ce que nous avons développé dans notre article sur les talents et leur structuration : l’erreur non réparée est plus toxique que l’erreur commise.
Trois pratiques de pilotage
De ces constats, nous tirons trois pratiques que nous recommandons aux dirigeants soucieux de leur énergie collective.
Pratique 1 : revoir trimestriellement les reportings internes. Pour chaque indicateur suivi par l’équipe, poser la question : quelle décision a été prise dans le trimestre sur la base de cet indicateur ? Si la réponse est aucune, le supprimer. Cette discipline n’est pas seulement une économie de temps — elle est un signal envoyé à l’équipe : ce que nous mesurons compte.
Pratique 2 : nommer les arbitrages. Quand la direction est confrontée à un dilemme (rentabilité court terme contre engagement durable, par exemple), elle gagne à expliquer comment elle l’a tranché, même imparfaitement. Le non-dit autour des arbitrages dégrade plus l’énergie que les arbitrages eux-mêmes.
Pratique 3 : protéger la mémoire collective. Les équipes qui durent ont une mémoire des projets passés, des décisions difficiles, des moments où l’on a tenu. Cette mémoire se transmet par des rituels (anniversaires d’équipe, points d’étape annuels, récits de fondation) et se perd vite quand l’organisation se transforme trop rapidement. Notre section consacrée au management horizontal documente plusieurs cas où la perte de mémoire a précédé l’effondrement d’une démarche apparemment solide.
La leçon de Gilbert
« Quand j’ai compris, nous a dit Gilbert, que l’énergie collective n’était pas un cadeau du ciel mais un travail discret, j’ai changé ma manière de présider les comités de direction. J’ai cessé de mobiliser, j’ai commencé à entretenir. C’est moins photogénique. C’est ce qui marche. »
Nous partageons sa conclusion. L’énergie collective n’est pas un objet à libérer. C’est une ressource à cultiver. La nuance, dans le vocabulaire managérial, fait une différence opérationnelle considérable.