La matrice McKinsey compare plusieurs activités sans les réduire à leur chiffre d’affaires. Elle aide à visualiser un portefeuille, à prioriser les ressources et à préparer des arbitrages entre développement, maintien et retrait. Son principe repose sur deux questions : le marché offre-t-il un potentiel suffisant et l’entreprise dispose-t-elle des atouts pour y défendre une position durable ?
Une grille attraits-atouts pour éclairer le portefeuille
Élaborée dans les années 1970 avec McKinsey & Company, la matrice McKinsey est aussi appelée matrice attraits-atouts. Elle prend la forme d’une grille 3×3, soit 9 cases, dans laquelle chaque domaine d’activité stratégique (DAS) est positionné selon deux axes : l’attrait du marché et la position concurrentielle de l’entreprise.
Un DAS désigne une activité suffisamment cohérente pour avoir ses propres concurrents, ses clients, ses facteurs clés de succès et ses choix d’investissement. Une entreprise qui propose à la fois des services de conseil, un logiciel et une offre de formation peut donc analyser ces trois activités séparément, si elles répondent à des logiques de marché distinctes.
Nous recommandons d’utiliser cette matrice avant une décision structurante : lancement d’une offre, révision d’un budget, réorganisation d’un portefeuille ou examen d’une activité devenue marginale. Elle ne décide pas à la place des équipes. Elle rend les désaccords, les critères retenus et les hypothèses visibles.
Les deux axes : mesurer le marché et les capacités internes
Attrait du marché : regarder au-delà de la croissance
L’attrait du marché ne se limite pas à sa taille. Il peut intégrer son rythme de croissance, sa rentabilité moyenne, l’intensité concurrentielle, les barrières à l’entrée, l’intensité capitalistique, la dépendance envers les fournisseurs ou les clients, ainsi que les contraintes réglementaires. Les critères doivent correspondre au secteur étudié : un marché vaste mais saturé ou très coûteux d’accès n’est pas nécessairement attractif.
Position concurrentielle : évaluer les atouts concrets
La position concurrentielle mesure la capacité du DAS à réussir sur ce marché. Parts de marché, marge, qualité de l’offre, notoriété, réseau de distribution, maîtrise technologique, fidélité des clients ou capacité à livrer constituent des critères possibles. Nous écartons les appréciations globales telles que « notre offre est meilleure ». Chaque jugement doit reposer sur un indicateur, un retour client, une donnée commerciale ou une comparaison explicite avec les concurrents.
Construire une matrice McKinsey sans fabriquer un faux consensus
- Délimiter les DAS : séparer les activités qui n’ont ni les mêmes clients, ni les mêmes concurrents, ni les mêmes investissements à consentir.
- Choisir les critères pour chacun des deux axes, puis leur attribuer une pondération. Un facteur décisif ne doit pas peser autant qu’un élément secondaire.
- Noter chaque critère, par exemple de 1 à 5, et calculer un score pondéré pour l’attrait comme pour la position concurrentielle.
- Positionner les activités dans la grille et confronter le résultat aux faits opérationnels : rentabilité, besoins de financement, compétences disponibles et dépendances.
Un tableau de scoring préalable est indispensable. Sans lui, la grille devient une illustration élégante mais difficile à discuter. Nous conseillons de documenter la date des données, les personnes ayant contribué à la note et l’hypothèse derrière chaque pondération. Cette traçabilité permet de mettre la matrice à jour lors d’un changement de marché, plutôt que de traiter une photographie ponctuelle comme une vérité durable.
La matrice rapproche des informations souvent dispersées : résultats commerciaux, signaux des clients, contraintes de production et mouvements des concurrents. Le point utile n’est pas seulement l’emplacement final d’une activité. Il faut aussi examiner ses interdépendances. Une offre peut sembler faible prise isolément, tout en apportant des prospects à une autre activité ou en partageant une expertise rare. Cartographier ces liens avant un désinvestissement évite de supprimer une fonction de soutien difficile à repérer.
Lire les 9 cases pour arbitrer, pas pour appliquer une règle automatique
| Zone de la matrice | Lecture stratégique | Décision à examiner |
|---|---|---|
| Marché attractif, position forte | Activité prioritaire avec de bonnes capacités d’exécution | Investir, développer, protéger les avantages |
| Situation intermédiaire | Potentiel ou force à confirmer selon les critères | Maintenir de façon sélective, améliorer ou arbitrer |
| Marché peu attractif, position faible | Ressources possiblement immobilisées sans perspective suffisante | Réduire l’effort, céder ou désinvestir progressivement |
Les 9 cases ne correspondent donc pas à 9 prescriptions rigides, mais à 3 zones de décision. Une activité située au centre mérite une enquête complémentaire : sa faiblesse vient-elle d’un déficit de compétences, d’un manque de financement ou d’un marché en transition ? À l’inverse, une activité en bas à gauche peut être conservée si elle sécurise un client majeur, apporte une technologie ou crée une synergie mesurable avec un DAS prioritaire.
Matrice McKinsey ou BCG : choisir le niveau de nuance adapté
La matrice BCG croise traditionnellement la croissance du marché et la part de marché relative. Elle est rapide à lire, mais s’appuie sur deux variables. La matrice McKinsey est plus souple : elle combine plusieurs critères pondérés pour chacun de ses axes. Nous la privilégions lorsqu’un portefeuille est hétérogène, que les activités ne se comparent pas uniquement par leur part de marché ou que des critères qualitatifs pèsent réellement dans la décision.
Cette richesse a une contrepartie : la subjectivité. Des dirigeants peuvent choisir des critères qui confortent une décision déjà prise, surévaluer leurs atouts ou minimiser un risque concurrentiel. Dans les petites structures, le temps nécessaire à la collecte peut aussi dépasser le bénéfice attendu. Il vaut alors mieux retenir peu de critères, expliciter les désaccords et tester plusieurs scénarios que produire un scoring artificiellement précis.
Enfin, nous utilisons la matrice comme un support de dialogue entre direction, équipes commerciales, opérations et finance. Une restitution utile se conclut par des décisions datées : quelles activités financer, quels indicateurs suivre, quelles hypothèses vérifier et à quel moment réexaminer le portefeuille. Cette boucle de pilotage, plus que la grille elle-même, transforme l’analyse stratégique en choix actionnables.
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